몽키 비즈니스 (윌리엄 언컨 3세, 2001) 독후감

매니저(manager)는 개인 기여자(Individual Contributor, IC, 팀원) 여러 명을 관리해야 한다. 일 대 다 관계이다. 그 말인즉슨 항상 병목이 될 수 있다는 걸 명심하고 있어야 한다. 여유 좀 부려서 팀원이 내 결정을 기다리게 했다가는 삽시간에 내가 병목이 되어 버린다.

관리자란 개인적인 시간과 노력(또는 노동)을 직접 투입하기보다는 주로 자신들의 판단과 영향력을 통해 조직에 기여하는 사람들을 말한다. p18

맞다. 매니저는 개인 성과가 아니라 팀 성과로 평가받는 사람이다.

원숭이는 두 당사자의 대화가 끝났을 때 실행에 옮겨질 다음 행동을 의미한다. 원숭이는 문제나 프로젝트, 프로그램 또는 기회 따위가 아니다. 원숭이는 문제를 해결하거나 프로그램 또는 프로젝트를 진척시키기 위해, 또는 기회를 추구하기 위해 다음번에 이루어져야 할 주도적 행위, 행동을 뜻한다. p24

모든 건 행동으로 이루어진다. 팀원과 매니저가 일에 관한 대화를 했을 때, 원숭이가 팀원 등에 올라타 있게 해야 한다. 매니저 등에 타는 순간 병목이 되어 버린다. 팀원 여러 명을 한 명의 매니저가 관리하기 때문이다.

난 팀원을 원숭이라 부르는 줄 알고 “저자 양반 참 심하네!” 이러고 있었는데, 액션 아이템을 가리킨다. 저자가 아니라 내가 심하네.

당신의 부하들이 자유수준 척도 ’(1) 지시가 있을 때까지 기다린다’와 ’(2) 무엇을 할지 묻는다’에서 행동한다면 부하들로 인한 시간은 피할 길이 없다. 부하들이 생각하고 계획하고 문제를 푸는 것에 당신의 시간을 들여야만 된다는 뜻이다. 그것은 당신의 부하들로부터 요구되는 시간이다. 이로 인해 당신은 여유시간을 뺏기게 될 것이다. p27

동의한다. 그래서 일정 경력이 되는 팀원에게는 일을 주지 않아도 뭔가를 할 수 있는 걸 스스로 만들어야 한다고 얘기하곤 한다. 깃랩(gitlab)이나 지라(jira) 같은 이슈 트래커 프로그램을 사용해서 글로 해야 할 일의 목적이나 요구 사항을 글로 적어서 할당하는 방식을 사용한다. 작업자가 임의 판단해서 진행해도 괜찮은 걸 명시해서 최대한 비동기(asynchronous)로 일할 수 있게 해야 한다.

그런데 30분이 지난 후 당신은 조지에게 “생각해 보고 연락해 주겠네”라고 말했고 조지는 “좋습니다”라고 답했다. 그리고 당신들은 헤어졌다. 이제 원숭이는 누구의 등에 타고 있는가? 당신의 등이다! p33

원숭이를 넘겨받음으로써 당신은 스스로 부하보다 낮은 지위로 내려간 셈이다. 조지가 당신 위에 군림하게 된 것은 부하가 상사를 위해서나 할 법한 일을 당신 스스로 자원하였기 때문이다. (1) 당신은 그로부터 책임을 넘겨받았으며 (2) 진척 상황을 보고하겠다고 약속했다. p33

모든 원숭이는 두 종류의 일과 관련되어 있는데, 실행해야 할 일과 감독해야 할 일이 그것이다. p34

아차 싶었다. 나도 저렇게 행동한 적이 있기 때문이다. 내가 팀원이었을 때, 이렇게 매니저에게 올라탄 원숭이가 내게 돌아오지 않아서 내가 매니저에게 물어봤던 기억이 떠올랐다. 따로 해야 할 일을 만들어놔서 그 일을 하면서 응답을 기다릴 여유가 있어서 문제는 없었지만 그런 일이 없었다면 그냥 대기하며 꿀을 빨면서 매니저를 재촉했을지도 모르겠다.

나는 그에게 기업 PR에 관한 제안서를 만들어 보라고 지시하고는 필요한 사항을 지원하겠다고 약속한다. 회의를 마칠 때 나는 이렇게 말한다. “내가 도울 방도를 알려 주시오.” 이 상황에서도 처음 원숭이는 그녀의 등에 올라타 있다. p39

이건 좀 소름 돋았다. 도울 방법이 뭔지를 팀원에게 묻는다. 나는 이럴 때, 다음에 어떤 행동을 하면 될지 스스로만 고민했다. 하지만 내가 할 행동이 뭐가 있는지를 팀원에게 묻는다니. 생각도 안 해봤다. 어떤 행동을 해야 할 지 지금처럼 고민하되 팀원에게 물어보는 방식을 택해야겠다. 그래야 작업을 드라이브하는 사람이 누구인지 더 명확해지고 더 적극적으로 일을 추진할 수 있게 될 것 같다.

문제를 지닌 부하가 관리자에게 말하는 올바른 화법은 “나에게 문제가 생겼습니다”라고 말하는 것이다. “우리에게 문제가 생겼습니다”라고 말하는 것은 주제넘은 표현이다. 왜냐? 그것은 자신이 상사의 입장에서 말하는 것이기 때문이다. 상사는 팀원 전체가 소속된 팀의 우두머리다. 그러므로 그가 인정하기 전까지는 어떤 문제도 ’우리의’ 문제가 아닌 것이다. 즉 상사가 “우리에게 문제가 생겼습니다”라고 말하기 전까지 문제는 단지 부하의 개별적인 문제일 뿐이다. p49

이건 망설여진다. 팀원에게 항상 팀 단위 시야를 요구해왔기 때문이다. 이건 우리 팀의 문제가 아니라 당신의 문제입니다. 어떻게 이렇게 얘기를 하냐.

병목(bottleneck)과 비동기에 관한 책이다. 대화가 끝났을 때, 원숭이는 누구의 등에 타 있는가? 계속 곱씹어보게 된다. 일을 떠넘기는 것처럼 보일 수도 있으나 애초에 매니저 성과는 어떻게 평가받는지를 기억해야 한다. 내 성과가 아니라 팀 성과로 평가받는다. 커뮤니케이션 미스로 하지 않아도 되는 일이나 잘못된 방향으로 진행되는 일의 감독을 제대로 하지 않아 낭비되는 노력을 줄여야 한다. 원숭이가 항상 팀원에게 올라타 있도록 하는 건 매니저 병목을 관리하는 차원에서 매우 올바른 방향이다. 매니저가 병목이 되면 안 된다.

밑줄

• 관리자의 전략은 자기로 인한 시간 중에서 부하들에 의해 소진되는 부분(’윗방향으로 이루어지는 업무 위양’을 뜻함)을 최소화함으로써 여유롭게 활용할 수 있는 시간을 증대시키는데 초점이 맞춰져야 한다. 이렇게 증대된 여유시간은 상사와 시스템이 요청하는 활동을 하는 데 투입될 수 있으므로 관리자는 그들의 능력에 대한 상사의 신임을 돈독하게 하고 동료들 및 지원그룹과 협조적인 관계를 구축할 수 있게 된다. p23
• 나는 부하 마이크와 업무협의를 마치며 이렇게 말한다. “좋아. 그것에 관해 메모를 해서 보내 주게.” 이럴 경우 원숭이는 부하의 등에 얹혀 있다. 왜냐하면 다음 행동을 취해야 할 사람은 부하이기 때문이다. 그러나 그것은 내게로 뛰어오를 준비를 하고 있는 상태임을 명심해야 한다. 원숭이를 지켜보자. 마이크는 제시간에 메모를 작성하여 내게 이메일로 전송한다. 그러면 나는 그것을 컴퓨터의 메일박스에서 열어 읽게 될 것이다. 이제 누가 행동해야 하는가? 나다. p37
• 물론 그것이 나의 원숭이일 수도 있다. [.] 그러나 이 경우에도 그것을 증명할 책임은 누구에게 있는가? 그에게 있다. 심지어 그가 그 원숭이가 나의 것임을 입증하는 동안에도 그놈은 그의 등에 찰싹 달라붙어 있어야 한다. 그 후에 나는 이성적이고 합리적인 태도로 그 원숭이를 집어서 내 등에 올려 놓으면 된다. 그러나 주인이 없다고 해서 원숭이를 내 등에 올려 놓는 일은 삼가야 한다. p94
• 당신과 밥은 함께 부사장을 면담한다. 이 경우 원숭이는 어디에 있는가? 밥의 등이다! 부사장실에 들어갈 때 밥의 등에 올라타 있던 원숭이는 나올 때도 여전히 그 자리에 머물고 있는 것이다. 얼마나 많은 고위층 경영자들이 조직 내의 계층격차를 빌미로 부하들의 심부름을 하고 있는지 모른다. 이 경우에도 부하들은 여전히 이렇게 말한다. “어떻게 됐습니까?” “빨리 해야죠” “뭔가 결정을 내리시죠” 부하를 함께 동행하라. 이렇게 하는 것이 그에게는 훌륭한 경엉자 수업이 될 수도 있으며 무엇보다 원숭이가 엉뚱한 방향으로 뛰어오르는 일도 일어나지 않는다. p183
• 당신이 그에게 메모를 요구한 행위는 지극히 사리에 맞는 일이었다. 서류화 작업이나 향후 일정 꾸미기 등은 당신의 기억을 새롭게 자극할 것이므로 나쁠 것이 없다. 그 부분은 괜찮다. 다만 “메모를 보내 주게”라고 말한 부분을 “메모를 들고 오게”라고 말했어야 한다. p176